Podstawowe narzędzia w zarządzaniu projektem #3 – SMARTER

Ostatni wpis tej serii traktował o analizie strategicznej SWOT. Mój drogi czytelniku, fajnie, gdybyś na tym etapie przerobił wszystkie poprzednie teksty z cyklu „podstawowe narzędzia w zarządzaniu projektem”. Chyba, że zależy Ci na zgłębieniu tylko i wyłącznie dzisiejszego tematu. W takim wypadku: pardon.

Poniżej kazus, który towarzyszy tej serii od samego początku i to do niego odwołuję się, tłumacząc zagadnienia na przykładzie. Wygodnie, przyznasz?


KAZUS – SZKOLENIE SUPER S.

Organizacja studencka X, działająca na obszarze miasta Y, której grupą docelową będą w głównej mierze studenci wydziału Z. Pojawił się pomysł na realizację projektu szkoleniowego z zakresu zarządzania sobą w czasie. Studenci postanowili zorganizować to szkolenie 5 marca 2018, w godzinach 17-20, a jako trenera, zaprosili Jana K. W skład grupy projektowej, która będzie odpowiedzialna za realizację SUPER S, wchodzą 4 osoby (A,B,C,D).


Każdy projekt (wydarzenie, gala, wdrożenie nowych rozwiązań, zmiana sposobu funkcjonowania itp.) wymaga sformułowania celów. Bez wizji, przedstawionej za pomocą- no właśnie- celów, możemy polec na etapie planowania przedsięwzięcia.

Pojęcie celu.

Czym właściwie jest cel? Zdecydowanie tym, do czego dążymy. Mówiąc najprościej. Oczywiście nauka wyodrębniła całe spektrum różnego rodzaju podziałów, które spełniają swoje role w jej określonych dziedzinach. Cóż, moim zdaniem takie usilne modyfikowanie prostej formuły jest czymś przesadnie sformalizowanym, ale zakreślę pewne ramy, bardzo podstawowe.

Cele mogą być:

  • Ogólne i szczegółowe,
  • Główne i poboczne,
  • Istotne oraz podległe (nadrzędne i podrzędne).

Oprócz tego można byłoby wyróżnić cele strategiczne i operacyjne, cele krótkoterminowe i długoterminowe, itp. Jaki obszar, taki cel. Nie należy mącić sobie tym głowy, kiedy nastąpi sprzeczność.

Zupełnie inną parą kaloszy będzie sposób formułowania swoich celów. Projekt, który nie ma celu, to w ogóle nie jest projekt, tylko jakaś forma chaotycznej improwizacji. Projekt, którego członkowie nie znają swoich celów, prawdopodobnie nie zostanie prawidłowo zrealizowany.

I tutaj z pomocną dłonią przychodzi metoda zwana: SMART, czy też SMARTER.

SMARTER – metoda formułowania celów.

Definicja

To nic innego jak metoda służąca formułowaniu celów, dzięki której zwiększymy naszą efektywność i nauczymy się myśleć w sposób, jaki może zagwarantować sukces już na etapie planowania. SMARTER może być wykorzystany na wiele różnych sposobów i w wielu dziedzinach. Nie tylko w obszarze zarządzania projektem.

Jest to akronim słów, które definiują to zagadnienie.

  1. S (specific) – specyficzny, konkretny. Cel musi być jasno sformułowany, zrozumiały dla odbiorcy, jak i wykonawcy. Ponadto, musi być możliwie oryginalny i nastawiony na osiągnięcie określonego, konkretnego rezultatu.
  2. M (measurable) – mierzalny. Każde z naszych działań, powinno być możliwe do zmierzania. Chodzi tutaj oczywiście mierzalność efektów. W jaki sposób? Za pośrednictwem określonego efektu, jaki nastąpi po realizacji danego celu albo wartości, np. sprzedażowych, ujętych sprecyzowanym wynikiem liczbowym.
  3. A (achievable) – osiągalny. Warto podejmować ambitne inicjatywy, ale na miarę naszych możliwości. Podczas formułowania celów, należy brać pod uwagę czynniki taki jak: zasoby ludzkie i pieniężne, warunki pracy, otoczenie itp. Podjęcie się zadania, które u podstaw skazane jest na porażkę, byłoby stratą czasu dla jego wykonawców, ale i czekających na efekt odbiorców.
  4. R (relevant) – istotny. Nic prostszego. Cel musi być istotny na dwóch płaszczyznach: wewnętrznej oraz zewnętrznej. Wewnętrzna związana jest z postrzeganiem celu przez jego wykonawcę. Nie sposób poświęcić się realizacji zadań, kiedy „nie czujemy” ich istotności w cyklu życia projektu. Zewnętrzna istotność związana jest z relacją: cel-cały projekt. Niektóre zadania należy wykonać, będą to inicjatywy operacyjne, ale przyjmowane odgórnie celu, który jest mało istotny dla realizacji projektu, a potem tworzenie treści w oparciu o taki cel.. Byłaby to strata niezbędnej energii.
  5. T (time-defined) – określony w czasie. No właśnie, dobrze wiemy jak to jest z postanowieniami, choćby noworocznymi. „Będę chodzić na siłownię!”. Fajnie, pytanie tylko: kiedy zaczniesz? „Od przyszłego tygodnia, może jakoś w lutym, albo nie wiem, jak znajdę chwilę!”. Cóż, taka inicjatywa w większości przypadków odrzucona zostanie do lamusa. Stąd ważne jest określenie terminu końcowego na osiągnięcie celu oraz tego, kiedy w ogóle zaczniemy, ile nam to zajmie, itp.
  6. E (exciting) – ekscytujący. Doktryna wyodrębniła taką cechę. Dla mnie jest to kompletnie bezsensu. I w gwoli ścisłości: jestem fanem robienia dla samego robienia (kliknij tutaj, napisałem o tym tekst), niekiedy bez celu i jako takiego powodu. Jednak nie podczas zarządzania projektem, kiedy oczekuję określonego rezultatu. Cel może być ekscytujący, byłoby przednio, ale spowodowałoby to poważne ograniczenie w wyznaczeniu tych celów, w ogóle. Sygnalizuję, że takie rozwiązanie istnieje, ale ja się z nim nie utożsamiam.
  7. R (recorded) – zapisany. Toć to dość oczywiste. Nie mniej, wiele grup projektowych o tym zapomina. Ja to rozumiem dwojako: zapisanie w sensie motywacyjnym. Widzę tutaj kierownika projektu, który kreśli na flipcharcie, kolorowym mazakiem nazwę CELU. Takie filmowe rozwiązanie. Bardziej praktycznym byłoby stworzenie karty projektu, gdzie zdefiniujemy cele, a będzie to dostępne dla wszystkich organizatorów. Sprawa niezbędna, ale nie widzę powodu dopisywania tej cechy do SMARTA.

Wyjaśnienie

Jak widzicie, jestem sceptycznie nastawiony do nazwy SMARTER, moim zdaniem to przerost formy nad treścią, ale takie podejście nie będzie błędne, więc cytując klasyka: róbta co chceta.

Zapewne spotkacie się z wieloma innymi oznaczeniami dla poszczególnych liter tego akronimu: realny, ambitny, realistyczny, prosty, atrakcyjny, akceptowalny.. Będąc szczerym, dowiedziałem się o nich, podczas przygotowań do napisania tego tekstu. Cóż, pewnie każdy punkt widzenia i definicja ma swoją rację bytu i jest właściwa. Ja polecam powyższe, zaproponowane przeze mnie rozumowanie. I tyle.

Wyznaczanie celów metodą SMART (czy też SMARTER) powinno – moim zdaniem – przeobrazić się w pewien nawyk. Automatyczny sposób myślenia. Przez jakiś czas będziemy wracać do notatek i przypominać sobie, co do cholery oznaczała każda z liter. Przez jakiś czas będziemy mieli problem w wyznaczeniu celów wedle reguł SMARTER.

Aż przyjdzie moment, kiedy „zatrybi” czy też „zaskoczy”. Zrozumiemy z czym to się je i porzucimy ograniczenia, płynące z chęci spełnienia zadość wszystkim formalizmom. Poznamy zakres elastyczności, na jaki śmiało możemy sobie pozwolić. Przekonamy się na własnej skórze, że nie wszystko da się zrobić pod szablon i nie znaczy to, że cel został sformułowany niepoprawnie.

Co więcej, nie będziemy już zerkać na te literki, nie będziemy sobie tego rozpisywać i postępować wedle schematu. Zakodujemy sobie sposób myślenia i bez odwoływania się do znaczenia poszczególnych cech tej metody, tak czy owak, sformułujemy cel w poprawny sposób. Dlatego, że jest to efektywne i wbrew pozorom, bardzo ułatwia nam życie.

Przykład

Na podstawie naszego kazusu: Szkolenia Super S. Mamy już zarys projektu (5W1H) oraz analizę strategiczną (SWOT), więc sytuacja wyjściowa jest dość przejrzysta. Czas wyznaczyć cele, do jakich powinniśmy dążyć.

Wyznaczmy sobie 2 cele, poddając je analizie. Pozwolę sobie zapisywać je w sposób dość rozbudowany, by od razu wskazywać na  interesujące nas cechy.

  • Do 16 lutego 2018, wynająć salę wykładową, spełniającą oczekiwania szkolenia. Najlepszym byłoby audytorium na wydziale Z, co będzie najlepszym rozwiązaniem, z uwagi na grupę docelową szkolenia. Sala powinna pomieścić minimum 100 osób, a z uwagi na charakter organizacji (non profit), musi być wynajęta za darmo.

S – cel ten jest zdecydowanie konkretny;
M – mierzalność zaobserwujemy samym efektem, kiedy dopełnimy formalności wynajmu;
A – jest to zadanie jak najbardziej osiągalne, to przecież audytorium na wydziale, którego władze pałają do nas sympatią;
R – istotny.. pewnie, że istotny. Bez sali szkolenie się nie odbędzie. Cóż, wewnętrzne odczucia mają tu zdecydowanie mniejsze znaczenie;
T – został określony w czasie, do 16 lutego sala musi być już wynajęta.

  • Zgromadzić frekwencję 100 osób na szkoleniu prowadzonym przez Jana K., dnia 5 marca 2018.

S – to konkret, określona ilość uczestników to nie żadne wróżenie z fusów, ale cel, który powinien nas napędzać;
M – mierzalność wyrazi się tutaj konkretną liczbą, w tym wypadku ilością osób, przybyłych na szkolenie;
A – zakładając, że nasza grupa docelowa to studenci w ogóle, a w szczególności studenci wydziału Z, których liczba wynosi ok. 2000, zapewnienie 100 słuchaczy podczas szkolenia to wynik jak najbardziej osiągalny;
R – myślę, że ilość odbiorców napędza do działania, niekiedy sponsorzy oczekują frekwencji, żeby współpraca była dla nich opłacalna. W tym przypadku sponsorów nie ma, ale duża ilość odbiorców zapewni sens działaniom organizacji X, a to będzie też istotne wewnętrznie, bo każdy koordynator, chciałby dotrzeć do szerokiego grona;
T – szkolenie ma odbyć się 5 marca 2018, więc cel jest określony w czasie.

WAŻNE: powyższe cele sformułowałem bezosobowo, ale kiedy Ciebie spotka ta przyjemność, formułuj cele w pierwszej osobie (Ja zrobię..) lub wskaż członka grupy projektowej, który ma się tym zająć (A, B, C lub D na przykładzie naszego kazusu).

Zadanie domowe.

W ostatnim wpisie, prosiłem o sporządzenie analizy strategicznej SWOT dla waszych projektów. Tym razem, w odniesieniu do tego samego projektu, jaki wybrałeś/wybrałaś, proszę Cię o sformułowanie celów metodą SMARTER (czy raczej SMART). W szczególności ważne jest, aby zastanowić się nad tym, co faktycznie jest twoim celem. Są takie zadania, które musimy czy powinniśmy wykonać. One pojawią się z pewnością na naszej drodze, ale okraszanie ich mianem celu, byłoby dalece idącą przesadą. Pamiętaj, że wokół twoich celów, będziesz konstruował plan działania, czyli bardzo konkretne ruchy, które mają być środkiem do realizacji twojego projektu.


Źródła oraz inspiracje

  1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge; Project Management Institute
  2. Zarządzanie projektami krok po kroku, Mariusz Kapusta
  3. Encyklopedia Governica
  4. Encyklopedia zarządzania
  5. Milion innych, bo ogólnie, pisałem od serducha, a nie z literaturą w ręku. Każdy ówczesny człowiek korzysta z pewnego dorobku, nawet jeśli sięgał po niego kilka lat wstecz. Trochę tego wszystkiego przerobiłem, więc jeśli znajdziesz gdzieś podobieństwa, to masz kuźwa rację! Ta wiedza jest usystematyzowana. Ja podałem to w autorski sposób, okraszając subiektywnym komentarzem oraz zebrałem najważniejsze dane w pigułce. Wygląda to tak, a nie inaczej. Mówiąc kolokwialnie: nie wiem skąd coś wiem. Zastanów się dwa razy pisząc, że to już gdzieś widziałeś, bo widziałeś na pewno.
Udostępnij
0 komentarzy on Podstawowe narzędzia w zarządzaniu projektem #3 – SMARTER

Post a comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *